엔 지 니어 링 매 니 저 (EM) 채 용 가이 드
EM 역할 정의부터 인 터 뷰 루 프 설계 , 40 개 질 문 뱅 크 , 첫 90 일 온 보 딩 플 랜 까 지 대 표 ·CTO 를 위한 실 무 핸 드 북 .
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7
파 트 구성 역할 정의 → 온 보 딩 까 지
다 루 는 내용
Part 1. EM 역할 의 3가지 모드 (People / Tech / Delivery) · Part 2. 내부 승 진 vs 외 부 영입 의 사 결 정 트 리 · Part 3. 역 량 루 브 릭 10 개 차 원 · Part 4. 4-5 라운드 인 터 뷰 루 프 설계 · Part 5. 질 문 뱅 크 40 개 + · Part 6. 레 퍼런 스 체크 10 문 항 · Part 7. 첫 90 일 온 보 딩 플 랜
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40 +
인 터 뷰 질 문 카 테 고리 별 시 그 널 포 함
10
역 량 차 원 1-5 점 루 브 릭 포 함
들어 가 며
EM 채 용은 왜 이 렇 게 어 려 운 가
엔 지 니어 링 매 니 저 (EM) 채 용은 대부 분 의 스 타트 업 이 가 장 오 래 실 패 하 는 포 지 션 입니 다. 좋 은 시 니어 엔 지 니어를 EM 으 로 올 렸 다가 6 개 월 만에 조 직 이 흔 들 리 거나 , 외 부에서 데려 온 EM이 팀 문화 와 충돌 하 는 사 례 는 흔 합니 다.
문제는 EM이 무 엇 을 해 야 하 는 지, 어 떤 역 량 을 봐 야 하 는 지 명 확 히 정의 하지 않 은 채 채 용을 시 작한 다 는 점 입니 다. 좋 은 엔 지 니어 와 좋 은 매 니 저 는 다 른 역할 입니 다. 평 가 기 준 도 , 인 터 뷰 도 , 온 보 딩 도 달 라 야 합니 다.
이 가 이 드는 누 구를 위한 것 인가
- 처 음으 로 EM 을 채 용 하 는 대 표 · CTO
- TL → EM 내부 승 진을 검토 중 인 엔 지 니어 링 리 더
- EM 인 터 뷰 루 프를 설계 하 거나 개선 하 려 는 Talent 팀
이 가이 드의 구성
총 7 개 파 트 와 Appendix로 구성 됩 니 다. 처 음부터 읽 을 필 요는 없 습니 다. 지 금 당 장 필 요한 파 트부터 시 작 하 세요 .
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7 Parts
EM 역할 부터 온 보 딩 까 지 채 용 전 주 기 커 버
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40 +
카 테 고리 별 인 터 뷰 질 문 뱅 크
10
역 량 차 원 루 브 릭 (1-5 점 )
C O N T E N T S
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| PART 1 | EM 역할 의 3가지 모드 -People / Tech / Delivery | P.04 |
|---|---|---|
| PART 2 | 채 용의 사 결 정트 리- 내부 승 진 vs 외 부영입 | P.06 |
| PART 3 | EM 역 량 루 브 릭 -10 개 차 원 (1-5 점 ) | P.08 |
| PART 4 | 인 터 뷰 루 프 설계 -4-5 라운드구조 | P.12 |
| PART 5 | EM인 터 뷰 질 문 뱅 크 -40 개 + | P.15 |
| PART 6 | 레 퍼런 스 체크 10 문 항 | P.20 |
| PART 7 | 첫 90 일 온 보 딩 플 랜 | P.22 |
| APP. | EMJD 템 플 릿 · 참 고 문 헌 | P.24 |
PA R T 1
EM 역할 의 3가지 모드
Will Larson 의 An Elegant Puzzle 은 EM 을 단 일 역할 로 보 지 않 습니 다. 조 직 성 숙 도 와 팀 상 황 에 따 라 EM 은 세 가지 다 른 모드 로 동작합니 다. 채 용 전 " 우 리 에게 필 요한 모드 가 무 엇 인가" 를 먼 저 정의해 야 합니 다.
Mode 1. People Manager
팀 원의 성장 · 성과 · 심 리 적 안전 감 을 책 임 지 는 모드입니 다. 1:1 코 칭 , 커 리 어 개 발 , 팀 건강 도 유 지가 주 업 무입니 다. 팀 규 모 5-8 명 , 비 교적 안정 된 조 직 에서 이 모드의 비중 이 높 습니 다. 신 뢰 가 부 족 하 거나 번아 웃 이 팀 에 퍼 지 면 이 모드 가 우선입니 다.
Mode 2. Tech Lead
시스 템 설계 ·기 술 방 향 · 코 드 품질 을 최 종 책 임 지 는 모드입니 다. 주요 아 키 텍 처 결 정 , 기 술 부 채 관 리, 시 니어 엔 지 니어 멘 토 링 이 핵 심 입니 다. 초 기 스 타트 업 또 는 기 술 전 환 기 ( 레 거 시 → 마 이 크 로 서비 스, 모 놀 리스 → 분산 ) 에서 이 비중 이 높 습니 다.
Mode 3. Delivery Manager
프 로 젝 트 일정 · 범 위 ·리스 크를 관 리하 며 팀 속 도를 최적 화 하 는 모드입니 다. 스 프 린 트 건강 도 , 의 존 성 제거 , PM 과의 협 업 이 핵 심 입니 다. 프 로 덕 트 조 직 이 성 숙 하고 로 드 맵 이 있을 때 이 모드의 비중 이 높 습니 다.
조 직 성 숙 도 별 모드 가 중치 권 장안
시 드 -시리 즈 A : Tech Lead 50 % · People 30 % · Delivery 20 % 시리 즈 B-C : People 40 % · Delivery 35 % · Tech Lead 25 % 스 케 일 업 : People 35 % · Delivery 40 % · Tech Lead 25 %
01
EM 아 키 타입 : 어 떤 유 형 을 뽑 을 것 인가
Camille Fournier 의 The Manager's Path 는 EM 을 출 신과 강 점 기 반 으 로 세 아 키 타입으 로 구 분 합니 다.
| 아 키 타입 강 점 | 약 점 | 적 합한 조 직 |
|---|---|---|
| 시스 템 설계 , 코 드 리 뷰 신 뢰 , 엔 지 니어 존 중 | 프 로 세 스 약함 초 기스 타트 업 ,기 술 부 채 가 많 은 팀 | Tech-FirstEM 갈 등 회 피 , |
| 팀빌 딩 ,이 탈 방 지, 심 리 적 안전 감 구 축 | 기 술 판단 불확 실 , 배 포 느 려 질 수있음 급 성장 후 번아 웃 팀 , 문화 재건 | People-First EM |
| 예 측 가 능 한 딜 리 버 리, 크 로스 팀 조 율 우수 | 자 율 성 높 은 팀 에서마 찰 복 잡 한의 존 성 , 멀 티 팀 프 로 젝 트 | Process-First EM |
핵 심 질 문 : 지 금 팀 에 가 장 필 요한 것 은 무 엇 인가
| 진 단 질 문 | → 권 장 아 키 타입 |
|---|---|
| 기 술 부 채 가 심 각 하고 엔 지 니어 가 불 신 하 는 의 사 결 정 이 많 다 | Tech-FirstEM-기 술 신 뢰 회 복 이 먼 저 |
| 최근 6 개 월 내 시 니어 2 명 이 상 이 탈 , 팀 분 위 기 저 하 | People-FirstEM- 팀 안정화 가 먼 저 |
| PM 과의마 찰 , 일정 예 측 불 가, 의 존 성관 리 실 패 | Process-FirstEM- 딜 리 버 리 구조구 축 이 먼 저 |
PA R T 2
내부 승 진 vs 외 부 영입
EM 채 용의 첫 번 째 결 정은 외 부 영입 여부 가 아니라 내부 TL 을 승 진 시 킬 것 인가 입니 다. 두 경 로 모 두 실 패 패 턴 이 다 릅 니 다.
내부 승 진 ( T L → E M )
장 점 : 팀 컨 텍 스 트 보유 , 엔 지 니어 신 뢰 확 보 , 온 보 딩 비용 낮 음 , 이 직 리스 크 없 음
단 점 : 역할 전 환 실 패 시 팀 동 료 관 리 어 색함 , 기 존 동 료와 의 경 계 설 정 어 려 움 , 기 술 기 여 포 기 감 수해 야 함
내부 승 진 적 합 신호
외 부 영입 우선 신호
- [ ] TL이 이 미 팀 원 성과 피 드 백 을 자 발적 으 로 하고 있 다
- [ ] 기 술 결 정보 다 팀 조 율 에 더 에 너 지 를 쓰 기 시 작 했 다
- [ ] TL이 " 매 니 저 가 되 고 싶 다"고 명 시 적 으 로 의 향 을 표현 했 다
- [ ] 팀 규 모 가 5 명 이하로 코 드 기 여를 유 지하 면서 관 리 가 능 한 수 준
- [ ] 현재 TL이 관 리 보 다 IC( 개 인 기 여자 )로 서의 성장을 원한 다
- [ ] 팀 이 경 험 해 본 적 없 는 스 케 일 ( 팀 10 명 + , 멀 티 팀 ) 도 달
- [ ] 특 정 도메 인 경 험 (고가 용성 , 글 로 벌 확 장 등 )이 반 드 시 필 요 하다
- [ ] 내부 후 보 가 없 거나 승 진 시 도 가 이 미 실 패 한 경 험 이 있 다
외 부 영입
장 점 : 새 로 운 관 점 · 프 로 세 스 도입 , 특 정 스 케 일 경 험 보유 , 역할 경 계 명 확
단 점 : 온 보 딩 3-6 개 월 , 컨 텍 스 트 부 족 으 로 초 기 신 뢰 구 축 필 요 , 팀 문화 충돌 리스 크
02 PART 2 · 채 용 의 사 결 정 트 리
채 용 의 사 결 정 플 로 우 차 트
| 판단 기 준 | → 권 장 액 션 |
|---|---|
| 내부 TL이 매 니 저역할 을원 하 는 가? | No → 즉 시 외 부영입 탐 색 시 작 . Yes → 다 음 질 문 |
| TL이 People Management 경 험 ( 코 칭 · 피 드 백 )이 있는 가? | No → 3-6 개 월매 니 저 쉐 도 잉 후재 평 가. Yes → 다 음 질 문 |
| 팀 규 모 가8 명 이하이고 단 일도메 인인가? | No → 외 부영입 병 행검토 . Yes → 내부 승 진 강력 권 장 |
| 대 표 /CTO가EM 온 보 딩 에 12 주 이 상 투 자 가 능 한 가? | No → 외 부 시 니어 EM 또 는 EM Coach 선 임검토 . Yes → 내부 승 진 진 행 |
내부 승 진 실 패 의 가 장 흔 한 패 턴
- 패 턴 1. 역할 전 환 을 선 언 하지 않 음 - " 아 직 코 딩 도 하고 관 리 도 해 줘 " 는 실 패 공 식 입니 다. 역할 전 환 일을 명 확 히 정 하고 공 표 해 야 합니 다.
- 패 턴 2. 기 존 동 료와 의 경 계 미 설 정 -어제의 동 료 가 오 늘 의 부 하가 될 때 , 성과 피 드 백 · 연 봉 결 정을 어 떻 게 처 리 할 지 사 전 대화 가 필 요합니 다.
- 패 턴 3. EM 역할 의 성공 기 준 미정의 -첫 90 일에 무 엇 을 달 성 하 면 성공 인지 서면으 로 합의 하지 않 으면 , 양 측 모 두 불 만 족 으 로 끝 납 니 다.
PA R T 3
EM 역 량 루 브 릭 - 10 개 차 원
아 래 루 브 릭 은 인 터 뷰 후 패 널 간 평 가 기 준 을 통 일 하기 위한 도구입니 다. 각 차 원을 1-5 점 으 로 평 가하고 근 거 행 동을 기 록 하 세요 .
03 PART 3 · EM 역 량 루 브 릭
| 역 량 차 원 | 1 점 ( 미 흡 ) | 3 점 ( 적 합 ) | 5 점 ( 탁 월 ) |
|---|---|---|---|
| 1. 피플 매 니 지 먼 트 | 1:1 을 형 식적 으 로 운영 , 팀 원 이 탈징 후 무 시 | 정 기1:1, 강 점 기 반피 드 백 , 커 리 어대화 시 도 | 팀 원 별 맞 춤 성장 플 랜 ,이 탈 전 사 전개입 , 심 리 적 안전 감 측 정 |
| 2.시스 템 사고 | 단 기 해 결 에 집 중 , 반복되 는장 애 패 턴 방치 | 근본 원 인 분 석 ,시스 템 개선제안 가 능 | 조 직 ·기 술 · 프 로 세 스 를 하 나의 시스 템 으 로 진 단 , 비선 형 솔 루션 설계 |
| 3. 전 달 력 (Delivery) | 일정 예 측 불 가,스 코 프크 립 방치 | 스 프 린 트 목표 달 성 률 80 % + , 리스 크 사 전공유 | 분 기로 드 맵 예 측 정 확 도 높 음 , 딜 리 버 리 병 목 사 전제거 |
| 4. 채 용 역 량 | 채 용을 HR 에 완 전위 임 ,인 터 뷰 준 비 없 음 | 직 접 후 보소 싱 참 여 , 구조화 된 인 터 뷰 운영 | 팀 역 량 갭 을 6 개 월 선 행분 석 , JD 설계 부터 오 퍼 까 지 주도 |
| 5. 성과관 리 | 저 성과자방치 또 는 즉 각 PIP 만 사 용 | 명 확 한 기 대 설 정 , 정 기 피 드 백 사이 클 | 저 성과조 기 감 지 → 코 칭 → PIP → 출 구전 략 단계 별 실행 |
| 역 량 차 원 | 1 점 ( 미 흡 ) | 3 점 ( 적 합 ) | 5 점 ( 탁 월 ) |
|---|---|---|---|
| 6. 전 략 적 사고 | 현재 스 프 린 트 외 시 야없 음 | 분 기기 술 전 략 이 해 ,로 드 맵 기 여 | 비 즈 니 스 목표 → 기 술 전 략 → 팀 목표 연 결 설계 |
| 7.기 술 깊 이 | 현재 스 택 이 해부 족 , 설계 리 뷰 불 가 | 주요아 키 텍 처 이 해 , 트 레 이 드오프 설 명 가 능 | 현재 스 택 깊 은 이 해 +새 로 운 기 술 도입 판단 가 능 |
| 8. 코 칭 | 답 을바 로 줌 , 팀 원의 존 성 심 화 | 질 문으 로사고 유도 , 장 점 강 화 피 드 백 | 팀 원 이스스로 답 을 찾 도록 설계 , 코 치 형 리 더 십 체화 |
| 9. 프 로 덕 트 감 각 | 기 술 구 현 만관 심 ,사 용자 임 팩 트 무관 심 | PM 과 협 업 ,기 술 관 점 제 품 의 사 결 정 기 여 | 기 술 · 비 즈 니 스·사 용자를 통 합한 판단 ,PM 파 트 너 역할 |
| 10. 갈 등 해 결 | 갈 등 회 피 , 직 접 대화 없 이 에 스 컬 레 이 션 | 1:1 에서 직 접 대화 , 서 로다 른 입장 중 재 | 팀 내 갈 등 구조를 시스 템 문제 로 진 단 ,사 전 예 방 설계 |
루 브 릭 사 용 지 침
인 터 뷰 후 24시 간 이 내 패 널 별 독 립 채 점 → 합 산 회의에서 편 차 ≥ 2 점 차 원만 집 중 토 론 . 최 소 합 격 기 준 : 10 개 차 원 평 균 3.0 점 이 상 , 어 떤 차 원도 1 점 없 을 것 .
PA R T 4
인 터 뷰 루 프 설계
EM 인 터 뷰 는 엔 지 니어 인 터 뷰 와 구조 가 다 릅 니 다. 코 딩 테 스 트 비중을 줄 이고, People Management 와 Delivery 역 량 을 직 접 검 증 하 는 라운드를 추 가 해 야 합니 다.
권 장 4-5 라운드 구조
| 라운드 | 형 식 | 시 간 | 검 증 역 량 | 담 당 |
|---|---|---|---|---|
| R1.스 크 리 닝 | 전화 / 화상 | 30 분 | 동 기, 경 력 일관성 ,기 본적 합도 | 리 쿠 르 터 |
| R2. 케 이스인 터 뷰 | 화상 | 75 분 | 피플매 니 지 먼 트 , 갈 등 해 결 , 저 성과자 코 칭 | CTO / VP Eng |
| R3.시스 템 설계 | 화상 | 60 분 | 기 술 깊 이, 트 레 이 드오프 판단 , 아 키 텍 처 커 뮤 니 케 이 션 | 시 니어 엔 지 니어 |
| R4. 팀 핏 | 대면선호 | 90 분 | 협 업 스 타일 ,가 치정 렬 , 실 제 팀 원과 케 미 | 팀 원 2-3 명 |
| R5. 대 표 미 팅 | 대면 | 60 분 | 비전정 렬 , 장 기 역할 기 대 , 문화 적 합도 최 종확 인 | 대 표 |
04 PART 4 · 인 터 뷰 루 프 설계
라운드 별 주요 시 그 널 & 안 티 시 그 널
R 2 . 케 이스 인 터 뷰 - P E O P L E M A N A G E M E N T
좋 은 시 그 널
- 저 성과자 사 례 에서 구체 적 인 피 드 백 대화 재현
- " 내 가 틀 렸 던 경우 " 를 솔 직 하 게 공유
- 팀 원 이 탈 사 례 에서 자신의 역할 인 정
R 3 . 시 스 템 설계 - 기 술 판단
좋 은 시 그 널
- 트 레 이 드오프를 비 즈 니 스 맥 락 과 연 결 해서 설 명
- " 모 르 는 것 " 을 명 확 히 구 분 하고 학 습 방 법 제 시
- 팀 원 의 견 을 통 합 하 는 설계 프 로 세 스 언급
R 4 . 팀 핏 -협 업 스 타일
좋 은 시 그 널
- 팀 원에게 질 문 하고 경 청 하 는 행 동
- 자신의 약 점 · 실 수를 자연 스 럽 게 언급
- 팀 의 현재 고 충 에 진 심 으 로 관 심
안 티 시 그 널
- 모 든 문제를 " 팀 원 문제 "로 귀 인
- 갈 등 사 례 에서 HR 에 즉 시 에 스 컬 레 이 션
- 저 성과자를 " 그 냥 내보 냈 다" 는 단 순 서 술
안 티 시 그 널
- 최 신 기 술 선 택 에 비 즈 니 스 근 거 없 음
- 팀 원 반 대 의 견 을 무 시하고 독 단적 결 정
- 기 술 부 채 를 " 나중에 "로 만 미 룸
안 티 시 그 널
- 이 전 회 사 방 식 을 기 준 으 로 팀 을 평 가
- 팀 원보 다 대 표 ·CTO 에게만 집 중
- " 제 가 다 바 꿔 드 릴 수 있습니 다" 발 언
PA R T 5
인 터 뷰 질 문 뱅 크 40 +
각 질 문마 다 " 무 엇 을 평 가하 는 가", " 좋 은 시 그 널 ", " 위 험 시 그 널 " 을 3 줄 로 정 리 했 습니 다.
카 테 고리 1. 피플 매 니 지 먼 트 (P)
| 질 문 | 무 엇 을 평 가 | 좋 은 시 그 널 | 위 험 시 그 널 |
|---|---|---|---|
| P1. 팀 원중성장 이 정체 된 사 람 을어 떻 게 발 견 하고 대 응 했 나요 ? | 저 성과조 기 감 지, 코 칭 능력 | 구체 적 인 행 동 변 화 사 례 | HR 에 즉 시 위 임 |
| P2. 가 장어 려 웠 던 퇴 직 면 담 은 언 제 였 나요 ? 어 떻 게 처 리 했 나요 ? | 이 탈 관 리, 공 감능력 | 자신의 역할 · 책 임 인 정 | 이 탈 을 팀 원 탓 으 로 귀 인 |
| P3. 팀 원 이 대 표 /CTO 와 의 견충돌 했 을 때 어 떻 게 했 나요 ? | 위아 래 모 두 관 리 능력 | 양 측 입장대 변 경 험 | 상위 결 정그대 로 전 달 만 함 |
| P4. 커 리 어개 발 대화를어 떻 게 구조화 하 나요 ? | 성장문화 설계능력 | 개 인 별 맞 춤 플 랜 언급 | " 팀 원 이 알 아서한 다" |
| P5. 심 리 적 안전 감 이 낮 은 팀 을경 험 했 다 면 , 어 떻 게개선 했 나요 ? | 팀 문화구 축 경 험 | 측 정방 법+ 구체 적 조치 | 문제 인 식없 음 |
카 테 고리 2. 기 술 판단 (T)
| 질 문 | 무 엇 을 평 가 | 좋 은 시 그 널 | 위 험 시 그 널 |
|---|---|---|---|
| T1. 기 술 부 채 와 새 기 능 개 발 사이 에서 어 떻 게우선 순 위를 결 정 하 나요 ? | 트 레 이 드오프 판단 , 비 즈 니 스 연 결 | 비 즈 니 스 임 팩 트 기 반 프 레임 | 항 상 기 술 부 채 먼 저 또 는 항 상 피처 먼 저 |
| T2. 팀 이기 술 결 정에동의 하지 않 았 을 때 어 떻 게 설 득 하 거나수용 했 나요 ? | 기 술 리 더 십 , 의 견 수 렴 | 팀 의 견 으 로 결 정 바 꾼 사 례 | 항 상자신의 결 정 고 수 |
05 PART 5 · 인 터 뷰 질 문 뱅 크
카 테 고리 3. 우선 순 위 & 딜 리 버 리 (D)
| 질 문 | 무 엇 을 평 가 | 좋 은 시 그 널 | 위 험 시 그 널 |
|---|---|---|---|
| D1. 동 시 에여러 긴 급 요 청 이 쏟 아 졌 을 때 어 떻 게 팀 포 커 스 를유 지 했 나요 ? | 우선 순 위조 율 , 이 해관 계 자관 리 | 명 확 한 기 준 과 커 뮤 니 케 이 션 | 모 든 것 을동 시 에 처 리하 려함 |
| D2. 출 시 일정을 지 키 기 위해 품질 을 희 생 한 적 이 있나요 ? 어 떻 게 결 정 했 나요 ? | 딜 리 버 리vs 품질 트 레 이 드오프 | 의 식적 인 트 레 이 드오프 + 기 술 부 채 기 록 | 항 상일정우선 또 는 항 상 품질 우선 |
| D3. 프 로 젝 트 가지 연 될 것 을 언 제 확 인하고, 어 떻 게 커 뮤 니 케 이 션했 나요 ? | 리스 크 감 지 및 투 명성 | 조 기 신호 + 선제 적 알 림 | 마 감당 일공 지 |
| D4. 팀 의 속 도 (velocity)가 갑 자 기 떨 어 졌 을 때 원 인 을어 떻 게 파 악 했 나요 ? | 팀 상 태 진 단능력 | 데 이 터 + 1:1 조합으 로 진 단 | 속 도 숫 자만 추적 , 원 인 분 석 없 음 |
| D5. PM 과의 협 업 에서 가 장어 려 웠 던 지 점 은 무 엇 이 었 나요 ? | 크 로스 팀협 업 , 경 계 설 정 | 구체 적 갈 등 + 해 결 프 로 세 스 | PM 을일방 적 으 로 비 난 |
카 테 고리 4. 갈 등 해 결 (C)
| 질 문 | 무 엇 을 평 가 | 좋 은 시 그 널 | 위 험 시 그 널 |
|---|---|---|---|
| C1. 팀 내 두 시 니어 엔 지 니어 가기 술 방 향 에 대해 심 하 게 충돌 했 을 때 어 떻 게 했 나요 ? | 갈 등 중 재 , 의 사 결 정 프 로 세 스 | 양 측 발 언 기 회 + 명 확 한 결 정 기 준 | 한 편 을들거나 결 정 회 피 |
| C2. 팀 원 이 본 인 을포 함 해조 직 에대해 심 각 한 불 만을 털 어 놓 았 을 때 어 떻 게 했 나요 ? | 피 드 백 수용 , 자 기인 식 | 경 청 + 구체 적 개선 행 동 | 방어 적반 응 , 불 만 무 시 |
| C3. 자신 이 옳 다고 생 각했 지 만상위조 직 | 조 직 내위치 이 해 , | 반 대의 견 표 명 후 | 수동 적 순 응 또 는 |
| 결 정에 따 라 야 했던 상 황 은 ? | 충 성 vs 자 율 성 | 일관 된실행 | 팀 에 불 만전 이 |
카 테 고리 5. 채 용 & 팀 빌 딩 (H)
| 질 문 | 무 엇 을 평 가 | 좋 은 시 그 널 | 위 험 시 그 널 |
|---|---|---|---|
| H1. 지 금까 지가 장 잘 한 채 용과 가 장아 쉬 운 채 용은무 엇 이 었 나요 ? | 채 용 기 준및 자 기 성 찰 | 구체 적 사 례 + 학 습포 인 트 | 아 쉬 운 채 용 사 례 가 없 다 |
| H2. 역 량 은있 지 만 팀 문화 와 맞 지 않 는 후 보를어 떻 게 판단 했 나요 ? | 문화 핏 vs 역 량 트 레 이 드오프 | 명 확 한 기 준+ 사 례 보유 | "다 뽑 으면 된 다" 또 는 " 문화만 본 다" |
| H3. 팀 역 량 갭 을어 떻 게진 단 하고 채 용 계 획 을세 웠 나요 ? | 선제 적 팀 설계능력 | 6 개 월 + 선 행역 량 분 석 | 공 석 이 생 기 면그 때 채 용 |
카 테 고리 6. 전 략 & 비전 (S)
| 질 문 | 무 엇 을 평 가 | 좋 은 시 그 널 | 위 험 시 그 널 |
|---|---|---|---|
| S1. 비 즈 니 스 목표 를 팀 의 기 술 목표 로 어 떻 게전 환 하 나요 ? | 전 략 연 결 능력 | 비 즈 니 스KPI → 기 술 지 표 연 결 | 비 즈 니 스 와 기 술 을 별 개 로 봄 |
| S2. 팀 이지 금 해선안 되 는일을어 떻 게 멈 추 게 했 나요 ? | 포 커 스 유 지, No 말 하기 능력 | 구체 적 중 단 결 정 + 근 거 | 모 든 요 청 을수용 |
| S3. 3 년후 팀 이 어 떤 모습 이 어 야 한 다고 생 각 하 나요 ? ( 우 리 팀 기 준 ) | 비전 설계 , 장 기사고 | 현재 팀 상 황 이 해 + 성장방 향 | 이 전회 사 경 험 그대 로 이 식 |
추 가 질 문 풀 : 코 칭 (K1-K5), 프 로 덕 트 감 각 (PR1-PR5) 카 테 고리 는 별 도 인 터 뷰 키 트를 searchright.net 에서 다 운 로 드 할 수 있습니 다.
PA R T 6
레 퍼런 스 체크 10 문 항
레 퍼런 스 체크는 인 터 뷰 에서 놓 친 정보를 얻 는 마 지 막 기 회입니 다. " 잘 하 셨 나요 ?"가 아니라 구체 적 행 동 사 례 를 물 어 야 합니 다.
레 퍼런 스 체크 원 칙
대상 : 직 속 상 사 1 명 필 수 , 팀 원 1 명 선 택 , 협 업 한 타 팀 리 더 1 명 선 택
방 식 :
화상 또 는 전화 30 분 . 이 메일 응 답 은 표 면 적 정보만 옴
주의 : 후 보자 가 직 접 섭 외 한 레 퍼런 스 는 긍 정 편 향 - 가 능 하 면 공 통 네 트 워 크 통 해 추 가 확 인
| # | 질 문 | 확 인 포 인 트 |
|---|---|---|
| 이 분 과 함 께 일한 기 간과 역할 관 계 를간 단히설 명해주 시 겠 어요 ? | 관 계 의 깊 이 와 신 뢰 도 판단 | 1 |
| 팀 에서 가 장어 려 운상 황 이 생 겼 을 때 이 분 은어 떻 게 반 응 했 나요 ? | 위 기 대 응 ,리 더 십 발현 방 식 | 2 |
| 팀 원중성과 가 낮 았 던 사 람 을 이 분 이 어 떻 게 다 뤘 는 지기 억 하시 나요 ? | 저 성과관 리 실 제 행 동 | 3 |
| 이 분 이가 장 잘 하 는 것 한 가지 와 개 발 이 필 요한영 역 한 가지 를 꼽 는 다 면 ? | 강 점 · 약 점 균 형 파 악 | 4 |
| 5 팀 원들 이이 분 에대해 가 장 많 이 했던 피 드 | 엇 이 었 나요 ? 팀 원관 점 리 더 십 평 판 | 백 은무 |
| 기 술 의 사 결 정을어 떻 게내 렸 나요 ? 팀 의 견 을어 떻 게 반 영 했 나요 ? | 기 술 판단 프 로 세 스 | 6 |
| 다시 함 께 일 할 기 회 가 생 긴 다 면주 저없 이하시 겠 어요 ? | 추천 진정성 ( 침 묵 · 망 설임 주 목 | 7 |
| 이 분 이가 장성장한 것 은무 엇 이 었 나요 ? | 성장 능력 , 학 습 민 첩 성 | 8 |
| 당 시 조 직 에서 이 분 의 떠 남 이 어 떤 영 향 을미 쳤 나요 ? | 실 제 임 팩 트 ,이 탈 영 향 | 9 |
| 10 제 가이 분 과 가 장 잘 일 하 려 면 알 아 | 협 업 스 타일 , 숨 겨 진정보 | 야할것 이 있을 까 요 ? |
06 PART 6 · 레 퍼런 스 체크
PA R T 7
첫 90 일 온 보 딩 플 랜
EM 의 첫 90 일 실 패 는 대부 분 " 너 무 빠 른 변 화 시 도 " 입니 다. 30 일은 듣 고, 60 일은 실 험 하고, 90 일에 방 향 을 선 언 해 야 합니 다.
첫 3 0 일 -관 찰
- 팀 원 전원과 1:1 ( 각 45 분 ) ·
- 현재 스 프 린 트 프 로 세 스 관 찰 , 참 여 ·
- 주요 이 해관 계 자 (PM, 디 자 인, CTO) 관 계 파 악 ·
- 기 술 스 택 및 시스 템 아 키 텍 처 학 습 ·
- 팀 의 Pain Point Top 3 문서화 ·
- 이 전 6 개 월 주요 사 건 히 스 토 리 파 악 ·
- 산출물 : 팀 현 황 진 단 문서 ( 대 표 ·CTO 공유 ) ·
온 보 딩 실 패 의 공 통 패 턴
첫 30 일 안에 프 로 세 스 를 " 바 꿔 야 한 다"고 선 언 하지 마세요 . 팀 은 아 직 당 신을 신 뢰 하지 않 습니 다. 먼 저 현 장을 이 해 했 다 는 신 뢰 를 쌓 은 뒤 변 화를 제안해 야 팀 이 따 릅 니 다. 바 꾸 는 것 보 다 왜 지 금 그 렇 게 하고 있는 지 먼 저 물 어보세요 .
31-60 일 -실 험
- 1:1 구조 정 착 ( 격 주 → 주 1 회 ) ·
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07 PART 7 · 첫 9 0 일 온 보 딩 플 랜
61-90 일 -방 향 선 언
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E N G I N E E R I N G M A N A G E R J D T E M P L A T E
포 지 션 명 : Engineering Manager, [ 팀 이 름 / 도메
인]
[ 회 사 한 줄 소개 - AI 티 없 이, 숫 자 중 심 으 로]
우 리 는 [ 서비 스 한 줄 설 명 ] 을 만들 고 있습니 다. [ 규 모 · 성장 지 표 1-2 개 ].
역할 요 약
이 역할 은 [ 팀 규 모 ] 명 규 모의 [ 도메 인] 팀 을 리 드합니 다. [ 주요 기 술 스 택 ] 기 반 의 제 품 을 책 임 지 며 , [ 조 직 내 위치 - CTO/VP Eng 리 포트 ].
주요 책 임
- 팀 원 성장 · 성과 · 채 용을 주도 하 며 [ 팀 규 모 ] 명 → [ 목표 규 모 ] 명으 로 확 장
- [ 핵 심 제 품 /시스 템 ] 기 술 방 향 설 정 및 아 키 텍 처 의 사 결 정
- PM 과 협 력 하 여 분 기 로 드 맵 을 실행 가 능 한 스 프 린 트 로 전 환
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필 수 역 량
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팁 : 역할 요 약 에 " 팀 규 모 " 와 "리 포 팅 라 인" 을 명 시하 면 지 원 률 이 높 아 집 니 다. " 도전 적 인 환 경 " 같 은 표현 은 시 니어 후 보에게 역 효 과입니 다.
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A P P E N D I X B
참 고 문 헌 & 추 가 자 료
필 독 도서
| 도서 | 저 자 | 핵 심 챕 터 |
|---|---|---|
| The Manager's Path | Camille Fournier | Ch.4 Managing People · Ch.5 Managing a Team · Ch.6 Managing Multiple Teams |
| An Elegant Puzzle | Will Larson | Ch.2 Organizations · Ch.3 Tools · EM 아 키 타입 , 팀 성 숙 도모 델 |
| High Output Management | Andy Grove | Ch.11 1:1 회의 · Ch.13 성과 평 가 |
| Radical Candor | Kim Scott | Ch.3 피 드 백 문화 · Ch.6 저 성과자관 리 |
온 라 인 자 료
| 출처 | 핵 심 내용 |
|---|---|
| First Round Review -EM시리 즈 | 실 제 EM 경 험 자 인 터 뷰 기 반 사 례 연구 |
| Lenny's Newsletter -Engineering Leadership | 스 타트 업 EM 역할 정의 , PM-EM 협 업 프 레임 |
| Google re:Work -Project Oxygen | 10가지 좋 은 매 니 저행 동 ( 데 이 터 기 반 ) |
| 토 스, 카카오 , 당근 기 술 블 로 그 | 국 내 엔 지 니어 링 문화 , EM 역할 정의 사 례 |
이 가이 드에 대해 : 본 가이 드는 서치라 이 트 AI가 82 개 스 타트 업 의 채 용 데 이 터 와 현 장 인 터 뷰 를 바 탕 으 로 제작 했 습니 다. EM 채 용 관 련 질 문 이 나 피 드 백 은 biz @ searchright.net 으 로 보내주세요 .
추 가 무 료 리 소 스: 커 피 챗 전 환 가이 드 · 다이 렉 트 소 싱 벤 치마크 · CTO 메 시지 플레 이 북 → searchright.net 에서 다 운 로 드